Các cấp chiến lược và kế hoạch của tổ chức

(Cập nhật lần cuối vào: 17/12/2021)

Phạm vi và mức độ phức tạp của hoạch định chiến lược, xây dựng chiến lược và quyết định chiến lược khác nhau giữa các tổ chức. Chúng chủ yếu phụ thuộc vào mức độ đa dạng và thứ bậc trong một tổ chức mà trong đó việc lập kế hoạch chiến lược diễn ra và đưa ra các quyết định chiến lược.

Tác động của đa dạng hóa

Đa dạng hóa đề cập đến sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được cung cấp bởi một tổ chức và số lượng thị trường khác nhau mà tổ chức đó phục vụ. Các câu hỏi sau hướng dẫn các nhà quản lý xác định các mối đe dọa (rủi ro) và tiếp cận các cơ hội khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa.

– Chúng ta có thể làm gì tốt hơn các công ty khác nếu tham gia vào một thị trường mới? Nguồn lực nào là nguồn lực chiến lược: nhân lực, tài chính hay các nguồn lực khác? Liệu chúng ta có thành công trong thị trường mới? Chúng ta sẽ chỉ là những người mới tham gia vào thị trường hay chúng ta sẽ hợp nhất với những người chiến thắng? Chúng ta học được gì từ sự đa dạng hóa và chúng ta có được tổ chức để học nó không?

Một tổ chức có thể là người chơi duy nhất (hoặc thậm chí thống trị) trên thị trường, hoặc được đa dạng hóa thành các hoạt động có liên quan hoặc không liên quan. Hình 1 cho thấy sự đa dạng và phạm vi của hoạch định chiến lược có liên quan trực tiếp với nhau. Một doanh nghiệp sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ cho một thị trường không liên quan thường dựa vào quá trình lập kế hoạch phức tạp hơn. Một doanh nghiệp sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ đơn lẻ cần một quy trình lập kế hoạch ít phức tạp hơn.

Hình 1: Quy mô đa dạng hóa và phạm vi quy hoạch
Hình 1: Quy mô đa dạng hóa và phạm vi quy hoạch

Một. Kinh doanh cá nhân

Sở hữu độc quyền cung cấp một số lượng hạn chế hàng hóa hoặc dịch vụ cho một phân khúc thị trường cụ thể. Southwest Airlines cung cấp một loạt các dịch vụ vận chuyển cho những du khách đang tìm kiếm những giá trị tuyệt vời với mức giá thấp.

b. Công ty có miền đặc biệt

Công ty có một thị trường ngách riêng biệt phục vụ cho nhiều phân khúc thị trường khác nhau của một thị trường cụ thể. Cemex, có trụ sở chính tại Monterry, Mexico, trở thành nhà sản xuất xi măng lớn thứ ba thế giới bằng cách liên tục mua lại các nhà máy, trung tâm phân phối và nguồn cung cấp hàng hải tại 22 quốc gia trên thế giới.

so với Các công ty trong các ngành liên quan

Một doanh nghiệp cung cấp nhiều loại hàng hóa và / hoặc dịch vụ. Lucent-Technologies tương tự như một công ty trong ngành liên quan. Ba phân khúc thị trường chính phụ thuộc lẫn nhau: hệ thống cung cấp dịch vụ, dịch vụ thiết kế và bảo trì và phần mềm, truyền thông không dây và modem máy tính.

D. Các công ty có ngành không liên quan

Một công ty cung cấp nhiều sản phẩm (hàng hóa và / hoặc dịch vụ) cho nhiều thị trường khác nhau, thường được coi là một nhóm công ty không liên quan.

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Hình 2 minh họa các cấp độ hoạch định chiến lược tại GE.

Một. Tập trung vào cốt lõi

Cơ sở của việc lập kế hoạch và chiến lược cấp công ty là định hướng chung cho tất cả các bộ phận của tổ chức. Một chức năng quan trọng của quản lý cấp cao là hướng dẫn và đánh giá hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Một đơn vị kinh doanh chiến lược (đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)) là một bộ phận hoặc phân khu của một công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ riêng biệt và các sản phẩm hoặc dịch vụ này thường có sứ mệnh và mục tiêu riêng. Ban lãnh đạo cấp cao của công ty cũng quyết định phân bổ nhiều hay ít nguồn lực tài chính và nhân lực giữa các SBU.

Hình 2: Các cấp độ lập kế hoạch và chiến lược tại GE
Hình 2: Các cấp độ lập kế hoạch và chiến lược tại GE

b. Chiến lược tăng trưởng

Có 5 chiến lược phát triển ở cấp độ tổ chức: hội nhập trực tiếp, hội nhập ngược, hội nhập theo chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa kết hợp.

  • Tích hợp một chiều

Tích hợp chuyển tiếp xảy ra khi một công ty thâm nhập vào hoạt động kinh doanh của khách hàng, đến gần hơn với khách hàng cuối cùng.

  • Tích hợp ngược

Tích hợp ngược xảy ra khi một công ty thâm nhập vào công việc của các nhà cung cấp, thường kiểm soát chất lượng linh kiện, đảm bảo giao hàng đúng hạn hoặc ổn định giá cả.

  • Tích hợp theo chiều ngang

Tích hợp theo chiều ngang xảy ra khi một công ty hợp nhất một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và tăng thị phần của mình.

chiến lược liên minhchẳng hạn như thông qua liên doanh, là một giải pháp khác cho các hình thức tích hợp truyền thống về phía trước, phía sau và theo chiều ngang.

  • Đa dạng hóa Đồng tâm,

Đa dạng hóa đồng tâm đôi khi được gọi là đa dạng hóa liên quan (liên hệ), xảy ra khi một doanh nghiệp mua lại hoặc bắt đầu kinh doanh liên quan đến ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện tại của tổ chức về công nghệ, thị trường hoặc sản phẩm.

  • Đa dạng hóa kết hợp

Đa dạng hóa kết hợp xảy ra khi một doanh nghiệp thêm hàng hóa hoặc dịch vụ không liên quan đến ngành hiện tại của mình.

Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực và hành động để đạt được các mục tiêu mong muốn trong một thị trường cụ thể cho các sản phẩm và dịch vụ nhất định. Mục tiêu chính của nó là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua sự phát triển liên tục các năng lực cốt lõi của tổ chức trong một thị trường cụ thể.

Các giám đốc điều hành cấp cao trong doanh nghiệp hoặc SBU tập trung vào việc lập kế hoạch và xây dựng chiến lược để (1) duy trì và đạt được lợi thế cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng, và (2) xác định các lĩnh vực chức năng về mức độ hoạt động hiệu quả của nó (ví dụ: sản xuất, nguồn nhân lực, tiếp thị, và tài chính) có thể đóng góp, và (3) phân bổ nguồn lực giữa các chức năng. Tập trung vào khách hàng là rất quan trọng để lập kế hoạch và chiến lược thành công ở cấp đơn vị kinh doanh. Khi hoạch định và xây dựng chiến lược tập trung vào khách hàng, nhà quản lý cần trả lời ba câu hỏi cơ bản:

  • Ai sẽ được phục vụ?
  • Những nhu cầu nào của khách hàng sẽ được đáp ứng?
  • Nhu cầu của khách hàng sẽ được đáp ứng như thế nào?

Chiến lược ở cấp chức năng

Chiến lược chức năng bao gồm các hành động có liên quan lẫn nhau và các cam kết về nguồn lực dành cho sản xuất, tiếp thị, nguồn nhân lực, tài chính và các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức.. Lập kế hoạch và chiến lược chức năng cần hỗ trợ các chiến lược và kế hoạch của đơn vị kinh doanh.

Bảng I: Các vấn đề trong việc xây dựng chiến lược chức năng

Chức năng Các vấn đề chính
Nguồn nhân lực Hệ thống tiền thưởng nào là cần thiết?
Nên xem hiệu suất của nhân viên như thế nào?
Cách tiếp cận nào được sử dụng để tuyển dụng các ứng viên tài năng?
Các hành động của chương trình nhằm đối xử công bằng với phụ nữ và dân tộc thiểu số là gì?
Tài chính Sự kết hợp mong muốn giữa tài sản và khoản vay là gì?
Bao nhiêu phần trăm lợi nhuận sẽ được chuyển sang tái đầu tư và bao nhiêu phần trăm sẽ được chia trong cổ tức?
Tiêu chí nào cần được sử dụng để phân bổ nguồn lực tài chính và nhân lực cho dự án?
Tiêu chuẩn nào nên được sử dụng để tài trợ cho tín dụng khách hàng?
Tiếp thị Hàng hóa hoặc dịch vụ nào nên được ưu tiên?
Sản phẩm nên được phân phối như thế nào? (ví dụ: bán hàng trực tiếp, người bán buôn, người bán lẻ, v.v.)
Nên cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí hay các yếu tố khác?
Hình ảnh tổ chức nào và những đặc điểm nào của sản phẩm nên được đưa ra cho khách hàng?
Chế tạo Mức độ cam kết đối với chất lượng toàn diện?
Làm thế nào để lựa chọn nhà cung cấp?
Trọng tâm nào sẽ được sử dụng: từ sản xuất đến tồn kho hoặc từ sản xuất đến nhu cầu của khách hàng?
Những hoạt động sản xuất nào (ví dụ, tự động hóa hoặc các bố trí khác nhau) cần được thay đổi để cải thiện hiệu suất?